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我在京东的一年多时间的心路历程!

更新时间:2019/7/10 / 阅读次数:96905

2018年4月9号,我坐上北京的亦庄线地铁到经海路下车,来到了五环外的京东总部。

 

在此之前,我在上一家创业公司度过了 4 年的时间。从三四个人一向到最多时一百多人,那是一段热情焚烧的岁月。

 

4 年关于一段工作生涯来说现已不短了,关于那次从零初步的创业,虽然没有得到志向的效果,但进程足以让我成长。

 

2018年3月底,供认参与京东,歇息一周后,我正式入职。

 

到今天,也就是2019年7月1号,我正式脱离京东,这是我在这儿度过的第 448 天。

 

一年多的时间不算长,但也是一段非常完好的阅历。有些收获和想说的,算是对以前的一次总结。

 

这篇文章比较长,但根本能带你了解我在京东感受到的全部。

 

 

一、在京东作业是什么领会

 

01

找人

 

假设比照我之前在创业公司的作业领会,在京东的整体感觉就是作业的周期被拉长了。

 

在大公司作业过的人都有领会,一个很小的需求,从提出到落地的周期或许会超出你对这件事的预期。

 

类似这样的需求,我阅历过许多个。可以了解成这是一种严谨性,因为有各种流程、各种评审、各种供认、各种排期。

 

也可以了解成是一种组织组织化和功能化带来的坏处,因为只需有流程,就能把犯错的概率降到最小,这是一个大组织所需求的。

 

关于一个有超越3亿用户的产品,尽或许下降犯错概率,才是首选。

 

整个集团有许多部分,展开作业的第一步就是找对人,假设你能非常高效的找到对的人,至少能帮你节省三分之一以上的时间。

 

最直观的感受就是,你找到A,A说这件事应该找B,然后B说这件事他不担任了,让你找C,C说你们这个作业部的需求是D担任,所以你找到D,D说沟通需求先在线上系统提交需求并发会议邀请邮件。

 

就这样,问题还没初步处理,你现已在内部沟通东西上打开了至少四个以上的谈天窗口,多的时分,或许是十几个,并且,大部分情况下无法马上进入具体的沟通环节。

 

京东内部运用一款叫“咚咚”的沟通东西,自己研发的,能查找到集团除东哥外的所有人,但有些部分的名字跟部本分具体的人担任的事如同又很难对应上,所以找人是一件非常痛苦的事。

 

假设是新人,这个痛苦的进程至少继续一个月以上,假设有“白叟”的帮忙,功率相对高一点。

 

 

02

晋级

 

在组织结构上,从CEO下来,区别几个作业群,群主都是VP或许SVP等级,然后每个群有自己的多个业务部,业务部的担任人都是总监级,总监下直接就是司理了,然后就是一般员工。

 

当然,在内部组织结构明细中,不管是VP仍是司理,都只需“组织担任人”这一个叫法,至少你能在内网查到的岗位显现的都是这个。

 

所以,需求依据组织结构的层级

 

来区别毕竟是VP、总监、仍是司理。比如一级部分担任人,也就是作业群老迈,和二级部分担任人,比如某作业群下属的一个业务部或许产品研发部担任人,都是叫“组织担任人”,只不过他们各自担任的“组织”大小不相同。

 

这种区别方法,会有一种扁平化的幻觉,至少在内网看到的,除了一般员工外,就只需组织担任人这一个等级。

 

因为协作部分太多,当不同需求方对同一个部分的资源有占用时,就触及到资源分配的抉择计划了。简略说,就是毕竟先做谁的需求,以及是否追加资源赶工结束。

 

当双方的直接对接人无法达到一一起,内部有个说法就是“晋级”,晋级到高一级的领导去沟通和抉择计划。

 

比如一线员工在需求沟通清楚的前提下要压缩排期或争夺优先级,而施行方在现有资源下无法满足时,就会晋级到他们各自的上一级去处理,假设还无法达到一起,就再晋级一级,最高当然就直接到东哥那了。

 

这种“晋级”机制确保了一件作业的顺利推动,防止过多的扯皮,至少别卡在那,所以咱们习惯了有问题从速“晋级”,能确保作业的高效推动。

 

但这种高效是相对的,假设晋级层次太多,其实也是一种低效,因为每个等级上都相当于对作业的重复了解。

 

内部有个打趣的说法,“今天又要跟什么部分的谁谁谁撕一下”。或许是,“有问题从速晋级”。

 

 

03

业务方和产品司理

 

京东是一家业务驱动的公司,所谓的业务驱动,其实就是内部业务的推动和抉择计划方,大部分情况下都是业务部分。

 

在京东,对业务部分有一个昵称,叫“业务爸爸”,当然,仅仅开打趣的叫法。

 

作为一个电商途径,业务的方针一般比较明确,那就是GMV。并以此为中心衍生出许多不同阶段的细化方针。

 

当需求达到某一方针时,随之会发作一系列的产品需求,此刻产品司理们就上台了。

 

在京东,产品司理分为许多种,像咱们归于研发序列的,叫做“技术研发产品司理”,至少这是官方叫法。

 

之前还有“业务产品司理”,其实就是业务接口人,他们与实在的业务对接,收拾需求后统一跟技术研发产品司理沟通,然后技术研发产品司理再规划产品计划并对接研发。

 

信赖你现已感受到了,技术研发产品司理在这个进程中是一个什么存在。上游对接业务人员和业务产品司理,平行对接UED规划,下流对接研发团队。一般情况下,这是一个志向流程。

 

实践情况下,大部分技术研发产品司理是夹在多方之间,关于一个需求,在业务希望、规划希望、研发希望之间权衡。

 

假设触及到要害抉择计划,毕竟需求通过业务担任人的拍板。

 

当然,会有声响提出,产品司理应该更懂业务,产品司理需求有独立的主意并能推动业务和研发。关于这种夸姣的希望,确实值得测验,但一个组织自然构成的作业方法和一起,不是单独面的希望能改动的。

 

会有许多人不习惯甚至不适应这种氛围,产品没有抉择计划权、没有话语权,做的都是定制化需求,没有成就感。

 

就算这样,在许多场景下,仍是会归结到一个中心点上。产品抉择计划权在哪一方,哪一方就是实在的产品司理,不取决于功能和职级。

 

假设产品比业务人员还懂业务,自己就是大产品司理,假设业务人员比产品司理还懂产品,那他来担任产品也水到渠成。

 

为什么现在越来越多的人侧重全栈产品司理,并不是说产品司理要全能,而是在本职作业的全流程中,能运用专业常识进行有用抉择计划。

 

 

04

产品司理的额定作业

 

在京东这样的大企业,有一个长处是小公司无法比拟的,那就是关于一件事的全流程严谨性把控。

 

前面有说到,通过机制去确保犯错的概率最小。

 

尤其是一些对法规方针有依靠的业务,任何一个需求都需求先通过法务的点评。而在这个进程中,产品司理需求先与法务进行计划沟通,得到法务供认后计划才华继续往下进行。

 

比如咱们做的医药业务,在线上进行处方药预订,国家是有严格控制的,不是由着业务或产品的自主发挥去随意调整的。

 

所以,当一个计划被提出时,产品司理需求让法务了解其内在诉求,法务会结合对法规的了解,做出专业的判别,以此将途径危险降到最低。

 

在这个进程中,产品司理有时机对这个工作规则有深化的了解,这看似是一件很枯燥的事,但这就是深化了解工作和业务的要害。

 

除此之外,一个需求在推动时,产品司理需求与财政、税务进行对接,因为是生意型业务,所以钱怎样收,收到那个主体,如何分账,如何开票,这些都是产品功用反面的业务逻辑。

 

至少,把这个流程走一遍,你会知道这个生意的全流程是怎样走完的。

 

搞定财税法之后,就会进入计划的可行性对接进程。这儿就会触及到如今非常火的一个概念,中台。

 

 

05

中台

 

如今,大公司都在做中台制作。从 2015 年阿里初度提出中台理念到现在现已以前了 4 年,包括阿里在内的腾讯、百度、滴滴、头条等大公司都在打造自己的中台。

 

去年是京东要点进行中台制作的一年。有一段时间,整个生意线的各个部分都在进行组件化晋级,至于许多业务需求都为此让道,构建中台才华,是公司战略级调整。

 

在以前一年多的时间里,我虽然没有深度参与到中台制作的战争中去,但作为协同方,也深化感受到这一改造的发作。

 

那中台毕竟是什么?以我在实践作业中对接过的京东中台、以及自己的了解来看,首要有这么几点。

 

1、组件化

 

组件化是一个技术名词,一般是指将一些一起模块抽象出来结束复用。简略说,就是不重复创造轮子。

 

在大公司里,业务线非常多,触及到的同类产品需求也许多,假设每次都开发同类模块,对研发资源的浪费是巨大的,并且也不利于后期维护和整合,尤其是关于杂乱系统,高耦合直接导致系统可扩展性极低。

 

所以,将通用组件进行抽象,构成公共服务,将这种才华赋给其他业务运用,对垂直业务而言,只需接入这种才华,就能结束自己的大部分需求,而不必重复造轮子,从而节省资源、进步功率。

 

这样的长处首要表现的灵活性上。要知道,在大公司会构成一种“公地效应”,也就是同一个功能部分资源会被多个需求方运用。就像一块公共用地,咱们都需求,但又都不对此担任。

 

比如作为京东系统中心的生意流程,内部称为“黄金生意流程”,也就是从产品详情页初步,触及购物车、结算页、收银台、订单等中心生意模块。这些系统都是独立的团队在支撑,并且会一起支撑多个业务。假设每次都为了结束业务需求和重复开发组件,那系统维护成本就非常高。

 

所以,将通用才华封装成组件并对外运用,下降本身杂乱度的情况下,满足需求方的运用功率,就成了降本增效的首选计划。

 

2、途径化

 

说起中台,不得不聊聊京东的生意中台,也就是担任订单从生成到履约结束的各个部分调集。

 

假设对电商系统比较了解的同学知道,用户提交订单后,关于这个订单的生命周期变化,会有许多个阶段和情况。

 

最简略的,用户提交订单并支付成功,这个订单会被打上各种符号,这种符号首要是供下流系统来消费辨认的,目的首要是区别业务类型和辨认特别规则。

 

因为业务太多,卖3C产品的业务和卖药品的业务或许存在许多不相同的业务规则,而这些不同的业务都运用京东的同一套生意系统,所以通过各种符号来区别和做特别规则处理。

 

虽然有特别性,但整个生意中台供应的服务都是一起的,不管是订单生成与流通仍是订单拆分,在生意中台的中心系统逻辑里供应的都是途径服务,并不会为某一个业务做一套单独的订单服务,只会在区别业务逻辑的分支里做特别处理。

 

所以,这就是中台的第二个特性,途径化。

 

不管是生意中台仍是数据中台仍是AI中台,供应的服务和才华都是通用型途径服务。触及到具体的特别业务逻辑,都会在满足途径规则的前提下做特别处理,并不会因为特化的业务规则而去损坏途径特色。

 

为了确保途径性的特色有两个人物非常重要,一个是对系统逻辑非常了解的架构师,第二个是对业务规则非常熟悉的产品司理。

 

前者首要从系统架构的视点考虑途径的扩展性,不因为特别业务需求而损坏途径规则,并且在不改动途径基础架构的情况下满足业务规则。

 

我阅历过几个业务需求,提给中台后因为触及到比较大的调整,毕竟就晋级到各方的架构师进行点评,假设架构师还搞不定,就需求晋级到集团的技术委员会了,那里就是京东的技术抉择计划大脑。

 

后者首要对业务需求进行点评,一般情况下,需求方会带着自己的需求或许计划来与中台产品司理沟通,假设中台产品司理全部照做,那途径性无从谈起。

 

所以,中台产品司理在确保途径性的前提下,需求帮忙需求方收拾计划,站在中台的视点提出可行的产品计划。

 

在以前这一年里,因为做的几个项目根本都是触及到京东系统全流程的,所以我跟京东生意中台的各环节打交道比较多,对此感受仍是很深的。

 

3、灵活性

 

中台最大的优势是什么?在我看来就是灵活性。

 

阿里之所以做中台制作,起因于 2015 年马云带阿里高管去参观芬兰游戏公司Suppercell。要害启发在于他们的中台才华能快速支撑不同游戏的开发,这种灵活性能让不同的作战小分队快速照应并推出自己的产品。

 

在京东,这种灵活性还没有完全建立起来,对需求的及时照应和快速支撑还有必定的进步空间,但我觉得,这条路是对的,走下去就会日渐精进。

 

在“黄金流程”系统中,不同的模块也有自己的中台,比如购物车中台、结算页中台、订单中台。

 

在一般用户或许对电商产品不太了解的人看来,购物车和结算页就是两个页面,能领会到的功用也不多,但从产品和系统的视点来看,这两个模块是前端生意流程中比较杂乱的两个模块了。

 

在京东,单拿购物车来说,购物车中台和前台是独立的两个部分,中台首要担任购物车的业务逻辑,购物车中台除了支撑主站购物车外,还有许多垂直业务的购物车逻辑,比如咱们做的医药业务。

 

光是京东主站的购物车,就有上千台服务器在支撑。假设想在主站购物车加一个按钮,就不只仅是一个页面交互或视觉的变化了,而是整个购物车中台的承载才华和架构调整。这就是在大公司才华感受到的产品领会。

 

而购物车前台,也是咱们常常打交道的部分。就是你们看到的功用层面的交互和视觉,这也是一个单独的部分。

 

只不过他们归于独立的前台系统,包括了产品详情页、结算页、订单这些模块的前台交互和逻辑,都是归归于前台系统。

 

 

06

闭环研发

 

在京东,有些业务有自己的特别业务逻辑,对应的产品需求也比较个性化,所以会有些产品逻辑是自己独立开发的,然后以H5的方法接入到商城主站去。

 

比如咱们做的医药业务,并不是和主站其他品类相同是朴实的电商生意,还包括了例如问诊、处方上传等特别逻辑,所以并不能完全复用主站的生意逻辑。

 

在产品上,咱们的购物车和结算页以及对应的订单模块都是自己独立开发的,只不过看起来和主站的页面和流程长的相同。

 

但分属的产品规划、技术开发和维护都是在作业部内的产品研发系统,这种在作业部内的产研系统就叫做“闭环研发”。

 

每一个闭环研发系统,就像一家小创业公司相同,对应自己独立的业务,自己规划产品并研发,能复用京东主站才华的就尽量复用,比如接入中台才华。

 

所以闭环研发系统的产品司理,需求做许多对接作业,或许说叫“计划整合产品司理”。

 

在闭环研发系统内有个长处,就是一部分触及自己业务的需求可以自主研发,要知道,假设依靠外部产研系统的需求,沟通需求和排期是一件很痛苦的事。

 

假设中台制作得足够好,信赖未来“闭环研发”系统或许会逐步被中台所取代。

 


07

数据

 

京东有 3 亿多用户,这次 618 全站生意额 2015 亿元。这个体量放在互联网圈现已是一个超级途径了。

 

不管是流量仍是生意额,每天都会发作海量的数据。每一个产品细节的调整,很快就能得到数据上的反响,这就是大公司的长处,能通过海量用户去查验产品效果。

 

埋点、提数、看数,就成了咱们平时作业中的一个有必要环节,任何产品需求的上线都需求进行数据埋点,集团有专门支撑数据埋点和处理的团队,也有专门的数据途径,或许说叫数据中台。

 

在京东,数据分为两部分,一部分是业务数据,比如生意额、订单量、毛利额、按品类分布的各项业务数据方针等;另一部分是产品数据,比如活跃度、点击量、页面转化率、跳出率等。

 

关于业务数据,有专门的运营分析部的数据工程师进行数据提取和分析,业务人员通过内部的数据途径分权限查看自己业务的数据。

 

而产品数据,可以通过自己埋点进行提取,至于具体要分析和验证哪些产品环节,可以依据自己的需求进行提数,也可以自行开发自己的数据可视化东西。

 

整体来看,京东仍是一家比较注重数据的公司,尤其是关于一些业务抉择计划或许产品抉择计划,一般也会优先通过数据表现来做抉择。


 

二、我在京东做了什么

 

在京东这一年多的时间里,收获仍是挺大的,在一个大途径的长处是每一次调整都能通过用户的反应和数据来验证。

 

此外,对京东整个系统有了一个全面的了解,知道一个大途径的产品和技术系统协作是如何结束的。

 

我在京东这段时间,做过的项目大大小小也不少。

 

刚去的时分接手的是京东医药旗下B2B业务“药京采”的一个地勤人员移动CRM东西,刚接手时,这款产品根本处于不可用情况,地勤人员反应也欠好,所以我的战略就是重构。

 

在产品结构、业务逻辑、交互和视觉层面整体重构,大约花了一个多月的时间重构结束,地勤人员的反应和作业功率直线进步。

 

后来又接手了一个与宿迁医院协作的项目,首要是依据微信服务号供应在线问诊和购药,这个项目后来因为没有运营起来,一向处于搁置情况,算不上一个好效果。

 

毕竟,我参与程度最深也是担任时间最长的项目,就是京东大药房。

 

京东大药房是一个B2C的医药电商形式,兼顾京东自营和开放途径(内部叫POP)。假设你在京东上买OTC的药品或许预订处方药,运用的就是咱们的产品。

 

不同于京东上的其他品类,药品是一个很特别的品类,因为触及到人们的用药安全,国家对这块的监管和要求比较严。比如,药品有独立的医药仓,跟其他产品不能共用一个仓;医药的ERP和WMS(仓储处理系统)需求契合专门的医药系统标准(GSP)。

 

这个业务体量在近两年添加比较快,在医药电商范畴的直接对标就是阿里健康大药房。

 

业务层面,有独立的业务运营团队,首要包括采销和运营人员,一方面与供货商对接,另一方面进行线上线下的营销。

 

产品层面,京东大药房虽然是在京东主站(App、PC、微信、手机QQ)内,但除了产品详情页以外,触及到购物车、结算页、收银台、订单等模块都有定制化或自主研发。

 

除了用户端之外,还有一些后台运营系统,比如处方审核后台等。

 

回顾以前这段阅历,在京东大药房这款产品上,我首要做了三件事。

 

第一件,让江苏宿迁的用户在京东买药能运用医保支付,也是大型医药电商途径初度结束在线医保支付,未来也在拓展新的城市接入。

 

第二件,京东大药房OTC产品的生意系统整体接入京东主站,能结束和主站产品一起结算。

 

第三件,京东大药房处方药在线预订全流程的领会晋级,包括对功用、交互、视觉的整体改版。

 

做产品,唯价值至上。我一向认为产品司理的任务就是创造价值,而价值具体表现在用户价值和商业价值上。

 

结束在线医保支付具有战略价值,OTC接入京东主站具有业务价值,京东大药房处方药全流程领会晋级具有用户价值。

 

其间,前两者是商业价值的具体表现,而毕竟一点是用户价值的落地。怎样了解呢?

 

医药零售是一个规划超越万亿的市场,而医药电商的浸透率现在还不高,跟着国家医改的深化,医院处方外流现已成为趋势,这给许多医药电商途径带来了时机,京东大药房正是在这样的布景下诞生。

 

而在线购药假设能运用医保支付,不管是从用户获取仍是业务拓展都会给途径带来先发优势,跟着更多城市的接入,这个优势会逐步扩大,所以这是一个具有战略价值的作业。

 

假设你之间在京东上买过OTC的药品,必定知道之前药品和一般产品是不能一起结算的。这样不只需求重复支付运费,并且许多促销活动也不能一起享受。

 

结束OTC药品和一般产品一起结算,不只从用户领会上结束进步,并且对业务结束增量展开带来了时机,是一件具有业务价值的事。

 

京东大药房处方药预订流程领会晋级首要为用户带来更好的用药领会,这一点就不多说了。

 

这几个项目都牵涉了内部很多团队的参与,最多触及十几个团队上百人耗时三个月的协作,是一个比较大的项目了。

 

在这个进程中,我和团队小伙伴简直要和商城触及到生意系统的团队和部分全部沟通一遍,并且要与他们供认新计划以及与线上计划的兼容。

 

这个领会好比在一辆快速行进的汽车上逐个把零件都换掉。当然,参与往后,收获也非常多。

 

我脱离以后,京东大药房接下来假设深化打磨,其实还有许多作业可以做,最优价值的一件事我认为就是引入健康科普内容,作为辅佐用户抉择计划的一个产品,可以极大进步用户领会和业务转化率。

 

这段产品阅历,算不上做了多大奉献,但从年头拟定的产品方向来看,这个业务和产品都在朝着既定的方向在行进。

 

进程中不免有困难和纠结,只需在坚持做正确的事,哪怕慢一点,也是在做价值增量的事。

 

 

三、京东的产品文明

 

2018年5月份,京东举办了首届产品司理文明节,企图打造产品文明,鼓动产品司理能具有更多的主动性,希望通过产品驱动业务展开。

 

期间,在一个论坛上,一众产品技术和业务担任人大谈产品司理文明,许多魂灵拷问至今还形象深化。

 

后来,这届产品司理文明节就真的成了“首届”。

 

说实话,京东并没有打造出来一个适合的产品文明,产品司理更多仍是一个业务辅佐人物,并不是说这种形状欠好,或许这是契合这艘航母行进的最佳组织方法。

 

在内部,产品司理的话语权并不高,至少在我能触摸到的范围内,产品司理话语权往往都在业务之下,说白了,要害抉择计划仍是得听业务的。

 

京东不是个例,我触摸过许多产品司理,其实在许多业务主导的公司里,产品司理和业务的定位一向如此。

 

这个问题的中心,在于资源掌握在哪一方,以及谁在为公司创造直接价值。

 

京东是一个超级货架,现在是一家以技术为主导的零售服务商,尤其是京东的自营业务,其实就是传统零售业务的线上化,而零售业务的参与主体以及抉择计划主体就是业务执行者。

 

因此,对应的企业资源和主导性自然由业务执行者掌握,而产品司理和技术人员则是为达到业务方针保驾护航的要害人物。但主导性不是由片面毅力而搬运的。

 

同理,其他工作应用公司也是如此。所以,故意去在乎产品驱动或许产品主导其实含义不大,毕竟情况下,产品司理主导业务,那产品本身就现已成了业务。这是一个动态协作的进程。

 

在京东做产品算不上特别美好,但这个痛苦的进程也能收获许多如何经商的常识。

 

除此之外,京东也是一家过度依靠老板的公司,我阅历过许多要害产品抉择计划,毕竟都是自上而下的效果,发起底层的立异机制不足。

 

如同咱们都习惯了“晋级”,许多大小抉择计划毕竟都通过这种机制来结束,无疑也下降了片面能动性。

 

产品文明不是一句标语,也不是一个志向情况,假设产品对业务了解足够深化,这种自我感觉的“被动”或许也不会存在。

 

假设业务能更多信赖产品,能构成产品思维,创造的价值也必定会更大。

 

 

四、接下来的计划

 

脱离京东的原因,是因为这个业务和产品接下来的展开,与自己的拿手和接下来的规划会有一些冲突。

 

假设你有互联网医疗布景的产品阅历,且对京东感兴趣的话,我可以帮忙引荐。

 

未来,我仍然会在产品路上奋力前行。也希望测验更多的产品类型,以此去拓展自己的鸿沟。

 

做产品这么长时间以来,在互联网医疗范畴深耕了5年,对互联网医疗各个环节的业务和产品都算比较了解了。

 

在这个进程中,关于产品的通识才华也得到了很好的实践。接下来,希望能把这套产品结构应用在更多的产品范畴。

 

接下来,我会挑选先沉积一段时间,也算是对以前几年的一次复盘。把自己做产品的思维、方法、心得和踩过的一些坑系统化收拾一下,能构成一些可供参考的阅历或许共享。

 

希望自己能对这个工作做一些奉献,不只是通过产品去创造价值,也希望能通过自己的阅历去帮忙更多人。

 

这段时间,我也会注重新的时机,说不定哪天,你会在一个新的范畴发现我。

 

以上,就是我在京东 448 天的一些感受,言辞仅代表个人。

 

毕竟,作为一个京东人,感谢这个咱们庭的善待。祝福京东健康,祝福京东!


凡是以前,皆为序曲!


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